【“對标管理(lǐ)”系列報道八】
訪 談 |審計人談“對标管理(lǐ)”（下）
時 間：2019年12月4日
地 點：深圳平安(ān)金融中(zhōng)心79樓飛尚集團總部
訪談對象：程 明（飛尚集團審計監察部高級經理(lǐ)）
本 刊：對标有(yǒu)一個最大的難點，尤其是競争性對标，即怎樣獲取對方的重要信息？
程 明：這個各有(yǒu)渠道。最直接有(yǒu)效的就是商(shāng)業情報，是通過正常人際交往方式與标杆公(gōng)司内部員工(gōng)建立良好關系，定期獲得相關資料。還有(yǒu)就是通過一些相關機構，比如咨詢機構、投行機構、會計師事務(wù)所、公(gōng)司披露的公(gōng)告以及通過對方公(gōng)司的上下遊客戶及供應商(shāng)或者他(tā)的競争者，都可(kě)以做到。還有(yǒu)可(kě)以通過功能(néng)性對标來獲得相關有(yǒu)用(yòng)信息，比如我們都是做相似的産(chǎn)品，規模差不多(duō)，但我們不在同一個區(qū)域，一個在北京，一個在深圳，區(qū)域性不同，我們就可(kě)以找這樣的公(gōng)司來獲取一些信息，這個信息更容易獲得，因為(wèi)我們不是直接競争。
本 刊：所以獲取這些信息的手段有(yǒu)很(hěn)多(duō)，關鍵看你要不要用(yòng)這個方式去得到它。
程 明：開展對标管理(lǐ)，企業還要考慮成本效益原則。如果你花(huā)了錢花(huā)了力氣跟别人對标，也發現了自己跟别人有(yǒu)差距，但差距在哪裏？為(wèi)什麽會有(yǒu)這些差距？這些差距是不是真實存在？所獲取的數據是否真實？這些都要反複推敲驗證。不然，獲取的信息可(kě)能(néng)對自己完全沒用(yòng)。
另外，對對标管理(lǐ)要有(yǒu)正确的認識，因為(wèi)對标是一個持續的過程，我們是通過數據的分(fēn)析，從而發現數據背後存在差距的原因，以及别人達到這個優勢所采取的什麽措施，我們借鑒别人的優勢和經驗，來縮短這種差距，甚至到後面接近他(tā)，超過他(tā)。
本 刊：對标管理(lǐ)，重要的是結果應用(yòng)，那麽怎麽去評估其成果和價值呢(ne)？
程 明：管理(lǐ)層對對标的整個輸出的結果要有(yǒu)非常嚴格的把控及考核。我們要縮小(xiǎo)這個差距，需要落實哪些具(jù)體(tǐ)的工(gōng)作(zuò)？是不是設備落後？是不是工(gōng)藝有(yǒu)待改進？是不是各重要環節銜接不暢？是不是産(chǎn)能(néng)受限等等，我們需要找到這個原因，然後把相應的對策放進去，這樣才能(néng)慢慢縮小(xiǎo)差距。然後，我們再次評估我們的對标結果，不斷發現我們與标杆公(gōng)司之間的差距，再分(fēn)析原因，通過一些具(jù)體(tǐ)的措施來縮小(xiǎo)這個差距，接着再評估，通過一輪、二輪，以至反複不斷的循環，從而形成一個完整的對标管理(lǐ)閉環。
本 刊：這裏面有(yǒu)一個關鍵點，就是怎樣去落實改進的問題。
程 明：所以公(gōng)司高層要重視這項工(gōng)作(zuò)，并制定考核獎懲措施。如果說，這塊工(gōng)作(zuò)與你的年底績效挂鈎，那你肯定會去做，想盡辦(bàn)法也會去做，如果缺乏制度約束，沒有(yǒu)任何獎懲措施，處罰力度也不夠，跟你的利益也不挂鈎，即使發現問題你也不會去努力，安(ān)排了這項工(gōng)作(zuò)，大家就走個形式，沒人去落實整改。我們集團從戰略層面對對标管理(lǐ)提出了要求，并納入到了考核責任狀中(zhōng)，說明這個東西很(hěn)重要。
本 刊：更重要的，是下面公(gōng)司接到這個對标要求後，怎麽做才能(néng)達到對标的意義？這些都需要認真下功夫。
程 明：對标不僅僅是與自己的過去對比，更要與别人對比，這樣才能(néng)發現根本性問題。比如說，當你第一年賺5塊的時候人家賺20塊，第二年你賺100塊的時候人家賺200塊，你感覺自己比上一年好很(hěn)多(duō)，但與别人一對比，明顯存在差距。所以很(hěn)多(duō)時候，如果隻是自己與以前比，那這個意義不會太大，可(kě)能(néng)你今年賺的多(duō)，很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)是水漲船高的原因，并不能(néng)說明今年比去年做得更好。就像處于同一個梯隊的企業，隻有(yǒu)比别人跑得快跑得穩，企業才有(yǒu)更高的存活機會。所以我們說，縱向對比超越自己的過去固然是好的，但如果橫向對比總是比别人差，又(yòu)總是停留在自己比過去好，那我們就無法更好的成長(cháng)，失去了突破的原動力。
另外，内部對标也可(kě)以在公(gōng)司相關部門之間進行，因為(wèi)大家是同一家公(gōng)司，信息都可(kě)以公(gōng)開，這個部門某些方面做的好，其它相關部門可(kě)以學(xué)習借鑒該部門這方面工(gōng)作(zuò)的一些做法。
本 刊：前面說到，對标重在過程，重在落實，是一個不斷反複循環的過程，那麽要保證對标工(gōng)作(zuò)順利推進，除了制定并嚴格執行考核獎懲措施，還有(yǒu)哪些必要的手段？
程 明：對對标進行過程監督。
本 刊：考核與監督有(yǒu)什麽區(qū)别？
程 明：考核重在對結果的認定，比如說對标管理(lǐ)這項工(gōng)作(zuò)，你完全沒有(yǒu)去做，那麽最終考核肯定不通過；但如果你去做了，不管完成的好還是不好，也隻會體(tǐ)現在考核結果上，它無法關注你去做的過程。但對于這項工(gōng)作(zuò)，你是花(huā)一年時間去持續性完成還是花(huā)一個月去突擊完成，在這個過程中(zhōng)都幹了些什麽具(jù)體(tǐ)工(gōng)作(zuò)，怎麽去執行這些工(gōng)作(zuò)的，這就需要過程監督，以防止偏離對标的目的。
本 刊：這項工(gōng)作(zuò)顯然受很(hěn)多(duō)方面制約，領導的重視程度、是否有(yǒu)專門的部門和人員負責、工(gōng)作(zuò)的連續性等等。
程 明：所以對标管理(lǐ)是一個體(tǐ)系，我們要真正落實這個工(gōng)作(zuò)，就要有(yǒu)一個體(tǐ)系性的配套去保障落實，人力、物(wù)力、财力以及相關的配套都需要。如果這些東西做不到體(tǐ)系化或者全面的話，就可(kě)能(néng)會更多(duō)的停留在對指标的對比上，而發現不了别人的成長(cháng)過程、别人的優勢，以及别人具(jù)備這個優勢和達到這個高度的一個具(jù)體(tǐ)的措施和戰略的發展。
本 刊：如果要把對标管理(lǐ)嚴格落實下去的話，會不會大大增加員工(gōng)的工(gōng)作(zuò)量？
程 明：這當然會适當增加員工(gōng)工(gōng)作(zuò)量，但應該不多(duō)。因為(wèi)隻要把工(gōng)作(zuò)細化下去，分(fēn)到每一個人并沒有(yǒu)多(duō)少。比如在生産(chǎn)部指定一個人負責跟進，那他(tā)日常就通過合适的途徑獲得相關信息并整理(lǐ)好，其他(tā)部門的人也一樣。隻要有(yǒu)時間，大家就聚在一起，交流一下相關重要數據和信息。關鍵問題是，我們建立了這樣的團隊，相關人員要能(néng)夠獲取到重要且真實的數據才行。
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